Utdrag fra kapitlet om håndtering av omdømmeskadelige saker og krisesituasjoner i «Bruk Pressen 3.0» av Anders Cappelen.

LES HER: Innholdsfortegnelse og annen informasjon om boken

LES OGSÅ:
Sosiale medier og presserelatert PR
Slik håndterer du omdømmeskadelige saker og krisesituasjoner
Forsiktighetsregler i intervjusituasjonen

12.5 Andre grep for å begrense omdømmeskadelig presseomtale

Gå ut selv 334 * Ta ansvar, innrøm feil, beklag og vær ydmyk 335 * «Ta en pitbull» 335 * Ta alt på én gang og legg saken død så raskt som mulig 336 * Unngå enhver halvsannhet og skjønnmaling av 
situasjonen 336

Be om unnskyldning
Er noen blitt rammet av feil virksomheten har begått, eller av kritikkverdige forhold som er blitt avdekket, er en oppriktig og uforbeholden unnskyldning alltid et godt og riktig grep. Måten man ber om unnskyldning på, er imidlertid avgjørende for hvorvidt unnskyldningen oppfattes positivt. En halvhjertet unnskyldning som kanskje er ledsaget av betingelser og forbehold, slår lett negativt ut.

Alle kan gjøre feil, det er noe de fleste av oss forstår. Forutsetningen er at den vi opplever har begått en feil, er villig til å ta egne feilgrep inn over seg og vise oppriktig anger. Ønsket om tilgivelse må være reelt. For å si det i religiøse termer: for å få tilgivelse, må man først gjøre bot for sine synder. Folk får respekt for den som står med rak rygg og innrømmer at han har gjort noe kritikkverdig, tar ansvaret og gjør opp for seg.

Ifølge Jon Risdal inneholder en god og ekte unnskyldning fem elementer: 1) Enighet om hva som har skjedd, 2) Ansvarliggjøring (talspersonen tar ansvar ved å si at «jeg» eller «vi» gjorde dette), 3) Vise anger, 4) Angi en kompensasjon for overlasten, og 5) Løfte om at det som hendte, ikke skal gjenta seg. (Risdal 2011)

Da daværende LO-leder Gerd Liv Valla på en pressekonferanse ble presset til å si unnskyld til Ingunn Yssen, uttalte hun følgende: «Jeg synes det er leit hvis Ingunn Yssen oppfattet noe jeg har sagt eller gjort som sårende. Hvis Yssen har følt seg såret, så ber jeg om unnskyldning.» Denne måten å be om unnskyldning på førte til ny og besk kritikk av Valla, og bekreftet for mange inntrykket av en hard, steil og vanskelig maktperson som hadde store problemer med å innrømme noe som helst.

Unnskyldninger fungerer best når de kommuniseres ansikt til ansikt med den eller de som har lidd overlast. Akkurat som det under ulykkeskriser er riktig å følge opp skadede, pårørende og overlevende ved å avholde møter der toppleder stiller, kan det også under omdømmekriser være klokt å arrangere tilsvarende møter. Ansikt-til-ansikt-kommunikasjon er krevende i slike saker, men kan være overlegen alle andre formidlingsmåter. Dette gjelder særlig når enkeltpersoner er blitt rammet hardt, og når saken har vakt sterke følelser.

Merk:
Dreier saken seg om sterke følelser, er det begrenset hva som kan oppnås med fakta. Følelser må møtes med følelser. De som mener å ha lidd overlast, møtes gjerne best med forståelse og empati snarere enn med tørre, harde faktaopplysninger.

Skal en unnskyldning fungere, må man vise at man er oppriktig lei seg for det som har skjedd, og synliggjøre anger.

Anbefaling:
Undervurder aldri kraften i en oppriktig unnskyldning.

Når du som toppleder sier unnskyld, innrøm samtidig at virksomheten har begått feil, og at ansvaret er ditt. Ta ingen forbehold. Ikke bruk ord som «men» og «hvis».

Be om unnskyldning for det du og virksomheten har gjort, ikke for hvordan de som er blitt rammet, har reagert.

Vær aktiv, ikke passiv i formen. Si «vi gjorde det», ikke «det har skjedd».

Husk at det er din motpart som er i sentrum, ikke din dårlige samvittighet.

I tillegg til å be om unnskyldning, si gjerne også at dere har lært av feilen og vil gjøre hva dere kan for å hindre gjentagelser. Forutsetning: At det er ærlig ment, og at dere vil tåle å bli målt mot løftet i fremtiden.

Kom den som har lidt skade, i forkjøpet med spørsmål om kompensasjon. Ikke spør hva dere kan bidra med, men foreslå noe konkret. Vær generøs!

Ta tak i motstanderens følelser
Det handler ikke om å ha rett, men om å løse konflikten. Dette er ifølge retorikk- og PR-eksperten Kjell Terje Ringdal krisekommunikasjonens regel nummer 1. «Du må finne en felles grunn som begge parter kan stå på, man må lete etter den andres tanker og følelser – og ikke dunke lovbøker i hodet på ham». (Ringdal 2009)

«Skal man påta seg skyld man ikke har?» spør Ringdal. «Svaret er nei. Apologistrategier handler om å se den andre – og finne en felles grunn. The common ground, som altså skaper grunnlag for imøtekommenhet.»

Rituell selvpisking
Samfunnsviter og økonom Tore Hillestad har skrevet doktorgradsavhandling om norske lederes krisehåndtering. Både ulykkeskriser hvor menneskeliv går tapt og omdømmekriser utløst av for eksempel store budsjettoverskridelser, og generelt saker hvor ledelsen mistenkes for å ha opptrådt kritikkverdig, avstedkommer ifølge Hillestad krav og forventninger av symbolsk karakter knyttet til ledelsens moralske ansvar. Et av hans funn er at ledere bidrar til å styrke sin troverdighet i slike situasjoner ved å la seg «rituelt piske». Han trekker i denne sammenheng frem som et viktig moment den allmenne tendensen til å oppfatte ledere som viktigste årsak til virksomheters resultater.

«(…) eksterne aktører er tilbøyelig til å tillegge ledere årsak og skyld, uavhengig av om de faktisk har påvirket – eller kunnet påvirke krisen og dens årsak i nevneverdig grad. Måten ledelsen håndterer krisen kommunikasjonsmessig gjennom form og innhold på i offentlige uttalelser og budskap, blir derfor kritisk for deres troverdighet.» (Hillestad 2004)

Hillestad viser i avhandlingen at Statoil-ledelsens pragmatiske og rasjonelle forklaring på Åsgard-overskridelsene bidro til å svekke dens troverdighet. Den unnlot å la seg «rituelt piske og vise ydmykhet i sin kommunikasjon overfor omgivelsene. Grundige analyser og tekniske forklaringer var ikke tilstrekkelig til å dempe det skandalepreget overskridelsen framstod med i samfunnet og på Stortinget. (…) Statoil-ledelsen ble den gang oppfattet som arrogant og med manglende respekt og forståelse for krisedimensjonen kostnadsoverskridelsen framstod med i samfunnet.» Han påpeker at Åsgard-prosjektet kom til å bli et svært lønnsomt og teknologiutviklende prosjekt, og at ledelsens respons derfor i ettertid fremstår som mer betimelig. Men det hjalp altså lite den gang krisen utspilte seg.

Hillestad stiller spørsmålet om hvorfor mange toppledere ikke makter å ta inn over seg behovet for vise ydmykhet når deres virksomheter rammes av potensielle omdømmekriser. «En forklaring kan være at ydmykhet og selvkritikk hverken er forenlig med forventningene posisjonen som toppleder i sin natur innebærer, eller de personegenskaper som bringer ledere helt til topps i organisasjoner. Her er ikke selverkjennelse, evne til å vise ydmykhet og stille refleksjon egnede eller effektive personegenskaper og strategier. Kanskje heller et iherdig konkurranse- og overlevelsesinstinkt og demonstrasjon av styrke, handlekraft og kontroll.»

Merk:
Jo større grad av kritisk ladede krav og forventninger som er knyttet til ledelsens ­moralske ansvar, desto viktigere å kommunisere forståelse og hensyn til interessenters syn og situasjon.

Eksklusivitet for å unngå bred dekning 339 * Skriftlig uttalelse eller intervju? 339 * Bredt ut via nyhetsbyrå 340 * Timing 340 * Forbered interessenter 341 * Forankring av beslutningen 341 * Samspill med ansatte 341 * Bruk rettighetene presseetikken gir deg 342 * Bruk av anonyme kilder gir deg sterkere rettigheter 343 * Krev rimelig tid til å svare og krev å bli konfrontert med 
samtlige beskyldninger og deres konkrete innhold 343 * Kartlegg journalisten 344 * Når journalister kommer uventet på døra 345 * Svar aldri «Jeg vet ikke, dette kjenner jeg ikke til» 345 * Svar aldri «Ingen kommentarer» 345 * Dokumenter all kontakt med journalister 345 * Opptak av telefonsamtaler og intervju 346 * Henvendelse til redaksjonsleder/sjefredaktør 347 * Spoilertaktikken 348 * Brannslukking 349 * Vær tilgjengelig, fyll informasjonstomrommet selv 349 * Vær intervjuforberedt – lag budskapsnotat og Q&A 
(spørsmål-og-svar-ark) 349 * Sett strek – ikke gi for mye informasjon 350 * Gå for telefonintervju 350 * Gå for direktesendt tv-intervju 351 * Pressekonferanse 351 * Vær budskapsfokusert under intervjuet 
(«message control») 351 * Ikke spekuler, og vær på vakt mot ledende spørsmål 352 * Vær offensiv, og vis handlekraft 352 * Vis følelser og empati 353 * Unngå enhver sarkasme, personlig irritasjon og 
uttalelser som kan misforstås 353 * Deltagelse 353 * Når hele bransjen rammes 353 * Overføring 354 * Kjedeliggjøring 354 * Avledning 354 * Spill inn støttende kilder 354 * Loggføring og oppfølging av henvendelser 355 * Eget nettsted og sosiale medier 355

12.6 Rettigheter du bør vurdere å sikre deg

Nyttige rettigheter og forholdsregler 355 * Pressen er ikke eneveldig 356 * Få spørsmål på forhånd 356 * Rett til gjennomgang av hele artikkelen eller innslaget 357 * Rett til å endre egne uttalelser 359 * Rett til å uttale deg om et konkret tema i den ferdige 
artikkelen eller innslaget 362

12.7 I etterkant av omdømmeskadelig presseomtale

Tilsvarsrett og rett til å korrigere feil 363 * Overvåk pressens dekning av saken 363 * Følg med i nettdebatter og i sosiale medier, og vurder 
respons 364 * Bruk eget nettsted aktivt og vurder å bruke sosiale medier 364 * Vurder nettvideo 366 * Søkeordannonsering 366 * Søkemotoroptimering 366 * Betalt kommunikasjon 367 * Vurder hvilke signaler markedsføringen gir 367 * Vurder hvilke signaler eget privatliv og forbruk kan gi 367 * Offentliggjør e-postutveksling med redaksjoner 368 * Klage til PFU 368 * Be redaksjonen avindeksere saken 368

12.8 Håndtering av omdømmekriser

Forberedelser og trening 370 * Organisasjonskultur 370 * Kommunikasjonens begrensninger 371 * Opptrappingsfasen 371 * Beleiring 372 * Krisegruppe, beredskapsrom, kriseplan 372 * Hent inn PR-rådgiver med erfaring fra kriser 373 * Informasjon til pressen under en omdømmekrise 373 * Sørg for nok søvn og regelmessige måltider 374 * Sonoffer 374 * Forhåndsdømming og identifisering 374 * I etterkant av krisen 374

12.9 Håndtering av ulykkeskriser

HMS, beredskapsplan og informasjonsplan 375 * Redningstjenesten 376 * Forberedelser på en ulykkeskrise 376 * Varsling i akuttfasen 377 * De første oppgavene i akuttfasen 377 * Skaff pålitelig informasjon fra skadestedet 378 * Reis til ulykkesstedet 378 * Pressen og ulykker 379 * Informasjon til pressen i akuttfasen 380 * Plan for intern og ekstern informasjon 381 * Talsperson 382 * Fem journalistspørsmål 382 * Det gyldne øyeblikk 382 * Hovedbudskap i akuttfasen av en alvorlig ulykke 383 * Forholdet til skadede, pårørende og overlevende 383 * Pressens forhold til skadede, pårørende og overlevende 384